启承资本张鑫钊:消费升级不只做贵一条路

与后续转向消费领域的机构不同,启承资本自2016年成立起便专注于投资新一代消费领域的品牌、零售和服务业态。投资偏好满足消费者基础需求、具有国民品牌潜质的项目。启承投资的公司包括健康食粮品牌十月稻田、新生代日护品牌植护、精品连锁咖啡品牌M Stand、时尚轻快简摄影品牌海马体、连锁零食品牌零食很忙、火锅烧烤食材超市锅圈食汇等。

启承资本自2016年成立起便专注于投资新一代消费领域的品牌、零售和服务业态。投资偏好满足消费者基础需求、具有国民品牌潜质的项目。启承投资的公司包括健康食粮品牌十月稻田、新生代日护品牌植护、精品连锁咖啡品牌M Stand、时尚轻快简摄影品牌海马体、连锁零食品牌零食很忙、火锅烧烤食材超市锅圈食汇等。

过去两年,消费从一个传统行业逐渐发展为移动互联网后的又一个风口,在一二级市场的投融资都异常活跃。

与后续转向消费领域的机构不同,启承资本自2016年成立起便专注于投资新一代消费领域的品牌、零售和服务业态。投资偏好满足消费者基础需求、具有国民品牌潜质的项目。启承投资的公司包括健康食粮品牌十月稻田、新生代日护品牌植护、精品连锁咖啡品牌M Stand、时尚轻快简摄影品牌海马体、连锁零食品牌零食很忙、火锅烧烤食材超市锅圈食汇等。

效率提升,是启承资本在投资中最底层的逻辑。无论是社区里的万店连锁、购物中心里的千店连锁,还是兼具功能性和精神属性的国民品牌,启承资本的投资都围绕效率展开。

近期,《新商业情报NBT》 (微信公众号ID:newbusinesstrend)与启承资本的创始合伙人张鑫钊聊了聊消费投资。在流量加持的新消费投资热潮中,启承的投资风格看起来独树一帜,投资的项目包括大米、纸巾、社区店、照相馆、咖啡馆,“偏好普适性的大事”,“找到在正确的价格足够好的产品”……这和许多人提倡的“消费升级趋势下新国货要做贵”并不相同。

以下是对话整理:

01 国民品牌:普适的产品能创造更大价值

《新商业情报NBT》:启承专注于投资消费领域,以您的投资的项目为例,有十月稻田、UNNY、MStand、海马体、钱大妈、锅圈食汇、住范儿、零食很忙等等,既包括品牌也包括渠道。如果以一句话总结,启承做投资的底层逻辑是什么?

张鑫钊:围绕一个核心,效率。

但如何理解效率呢?

很多人认为效率是冷酷无情的,会把与精神、情感、品牌对立起来。但我认为,效率与感性并不冲突,它们体现在不同的层面里。生产、供应链、交付、门店、人效、坪效是效率,但品牌也是效率。Tiffany的钻戒也是效率,它解决的是人们社交时传递感情、信息的效率。送Tiffany,一定会比送一个没有品牌的钻戒的传递效率高。

消费投资就是寻找不同环节追求效率提升的解法。这也是启承在思考所有与消费相关投资问题时候非的基础逻辑。我们会特别关注公司在哪些底层做到了效率上的改进和飞跃。

《新商业情报NBT》:启承投资了很多消费品牌,很多以高性价比为特征。这在当下这波看颜值、看流量的新消费品浪潮之中是独特的。这种风格上的差异性是如何产生的?

张鑫钊:启承确实投了非常多高性价比品牌。我们在选择上有差异是因为看到一些非共识的机会。第一,很多人看消费项目会聚焦一线城市,但中国是一个典型的人口大国,人均消费年支出在2.7万元的国家。当前消费的挑战还是价格因素,就是这2.7万元的预算。一味地去做贵,是不符合国民需求的。

启承资本希望企业家去用创新的方法,在各个环节提高效率,让大多数中国人能够享受更好的产品,买得起他们想要的东西。这本质上是供给侧效率提升,提高了生产力,是一件社会价值和商业价值都很大的事情。

第二个是很多人会把功能和精神割裂开来看,但两者并不冲突。

现在所有具有社会属性的东西都是在解决如何在人与人之间传达信息的问题,比如钻戒、白酒,商品只是载体。启承在投这类项目的时候,非常关注它有没有通过商品、品牌或者商业模式,在人群内部构建起一个更高效的信息传递方式,创造社会价值。

《新商业情报NBT》:刚刚提到了两类品牌,高性价比品牌和精神性品牌。一个成熟的品类,两类品牌的占比应该是什么样的?

张鑫钊:性价比品牌和精神类品牌换个说法,就是基础款和差异款。

两类的占比结构在每个品类里会不一样。要加入「时间维度」去考虑,因为每个品类的发展周期也不一样,有些品类的集中度可能先高后低、再提高,不断变化。其次,每个品类在用户心智中对需求的认知也不同,有些偏基础功能的品类,天然会更加集中。但服装这种社会属性更强的品类,用户需要用更丰富的风格和款式来表达自己,就会更「发散」一些。

因此很难有一个固定的标准,去判断每个品类里的结构划分是怎样的。如果非要说一个共性的话,我认为任何一个品类里至少都会存在基础款和差异款这两大类。基础款解决大多数的需求,差异款不断的去创造差异,探索品类边界、探索用户需求。

《新商业情报NBT》:基础款相对来说比较好判断,但是差异款,尤其是那些强调精神品牌的产品要如何甄别?现在市场上出现的新品牌,很多是靠流量起来的,并没有精神属性或精神功能。启承如何判断品牌的精神属性和可持续性?

张鑫钊:对基础款和差异款的两种判断都很有难度,没有人有100%的把握,有个七八成就不错了。

我们怎么努力去提高自己判断的确定性呢?在物理效率的层面,我们去做产业分析,去理解产业里每个环节的微观构成,判断力也会提升。但其实这里面也有很多软性的东西不好判断,比如管理技术、连锁技术,需要你深入了解更多以后,才能判断。

偏心理层面的,看不见摸不着的,我们的解法就是做比较多的消费者调研,结合数据把这些工具的潜能发挥出来,去识别在用户心里这是一个什么样的品牌资产,是否把用户需求和时代精神呼应起来了。

相对基础款来说,差异款更需要成为引领创新的品牌。你要去看这家公司有没有构建出差异化创新的平台,这是一个我们比较看重的角度,也是一个商业设计和商业选择。创新没有必然的成功,做十个成功一两个。那么公司如何才能不断去试错和创新,「平台」就非常重要,而且这个平台一定是有边界的,要选择好围绕哪些元素去做创新。

《新商业情报NBT》:启承也投了做美妆的佩莱集团,它在整个产业里的生态位是什么?它在哪些环节上做到了效率提升?它属于基础品牌还是差异品牌?

张鑫钊:美妆总体看是百花齐放行业,但是在特定环节行业是非常收敛且集中的。佩莱解决了几个问题,第一,在大的产品路线创新和品牌创新上,它非常的敏捷。敏捷在创新里是最核心的词,创始人用了非常好的组织机制,把供应链变成目前的柔性供应链,能够非常快地做出创新。

启承资本张鑫钊:消费升级不只做贵一条路

 UNNY CLUB是佩莱集团旗下的一个品牌 

第二是在分销渠道上的效率改进。过去中国有两类渠道模式,一类是线下分销,一类是线上DTC。佩莱(UNNY CLUB)算是第三条路线,是以线上分销为核心的全渠道打法。美妆需要跟消费者有非常多的沟通和交互,去宣传、去讲解,如果是DTC品牌的话,只有品牌一方在做这些事情,但今天大多数消费者的购买是经由多种渠道的。佩莱动员了这些渠道,跟这些渠道里的人形成了非常好的合作伙伴关系,极大提高了效率。

02 万店连锁:社区经济的效率变革

《新商业情报NBT》:万店连锁是启承非常看重的一个投资主题,听说启承专门针对这个主题做系统研究。在研究中总结出了哪些共识和结论,投资了哪些项目?

张鑫钊:万店连锁“万”是核心,也就是规模更重要。要达到万店的规模,必要条件是足够高的购买频次。

给万店连锁业态算笔账,能看出这是个对人群渗透率要求极高的商业模式。在全中国,以每1万户家庭开1家店的密度去开店,1万户大概对应1km²~1.5km²的居住面积,其实是非常高密度的。普通人开一家店开始盈利的水平,一年流水会超过150万,也就是每天就3000的GMV。对应15到30块钱的平均客单价,一个月至少要达到5千到1万次的购买。“万店连锁”的核心用户是以周为单位的购买频次,整体人群是以月为单位的购买频次。

《新商业情报NBT》:为什么万店连锁在今天能成?

张鑫钊:第一个外部变量是单位面积的购买力产生了10倍提升。

这也是中国过去20年城市化进程的结果。前10年主要是在盖房子,后10年社区入住率在爬坡,城市密度提高了2到3倍。同时人群收入上也有一个2倍3倍的提升,整体上就会有一个10倍的变化累积,达到了质变。

超市业态更早发展起来,就是因为前10年1km²的区域内家庭需求不足,需要更大范围的居民购买力才能开成一个店。今天购买力提高以后只需要1km²就能撑起一个超市的基础品类。

第二个外部变量是连锁的能力。

在过去,万店连锁最大的挑战是管理成本,即使用加盟的方式开一万家店,实际上是只能是“连而不锁”的松散状态,也产生很多问题。

这一波“万店连锁”最大的机会在于有了数字化的互联网技术,并且结合了诸如物流体系、管理技术、人才、加盟主素质的提高等等因素,才使得今天很多创新业态做成一个大规模紧密的连锁有了可能。连锁的整体成本、费用、效率也达到了非常好的状态。

《新商业情报NBT》:在第一个外部变量里,购买力满足区域从10km²到1km²的缩小过程中,从超市拆出来的哪些业态或者品类是有机会的?

张鑫钊:离用户越近的业态,受约束条件是购买频次。找有机会的品类只需要按照用户的购买频次去拉一个单子,把超市里的SKU按照动销去排个名,答案一目了然。

这里,“超市”只是泛指消费者的普遍需求结构。离用户更近的品类杀手并不是直接跟超市在抢客流,而是通过效率提升,用现代化的体系、用更高效的方法去满足用户需求。

启承资本投资的零食很忙,这家公司的逻辑就是把超市里的散称零食区、包装零食区,还有一些预包装食品饮料的部分切出来做深做透,把效率做到极致。

《新商业情报NBT》:这些品类杀手在哪些环节的效率上做了提升?

张鑫钊:还是以零食很忙举例,如果去观察传统零食店或者超市的模式,有个特点是特别喜欢用促销,行业术语叫Hi-Low定价策略。要靠促销去提升动销的,设置的初始价格就会高一点,给促销留出一定的空间。

这种策略在需求不够稳定或者需要推新品的时候是非常有效的,可以推动用户去尝试。曾经在超市刚进入中国的时候,老百姓可以买到以前没有见过的东西,超市通常就采用非常强的促销行为。但这种态势现在开始出现回调,因为消费者的主要的需求已经不再是尝鲜。很多消费者各种零食都吃过了,已经有了偏好。今天更多人主动买自己喜欢的零食,形成稳定的回购频次。

当市场进入到「收敛」的时候,如果还是用促销打折的方法,其实是一种刻舟求剑。品牌用大量的成本在做促销,渠道收了很多堆头费、促销费、坑位费,这些成本最终还是会转嫁给消费者。

零食很忙首要做到的就是没有促销。永远不做促销,就意味着天天低价。就像大家都喜欢Costco这样的企业,一上来就选择了一个非常高性价比的价格带。在这个价格带上,要让商业模式好,就得保证成本效率非常高,整个的采货、履约、商品流转、门店坪效管理、上架下架管理这一套流程,都要围绕天天低价去优化。

举个小例子,如果大家去过零食很忙的话,你会发现它在门店端把所有的精力,都放在了如何让用户进来之后感觉到舒适上,窗明几净、陈列整齐。借用了一系列数字化的手段、用积分考核的机制,让整个门店的管理做得非常高效,管理成本很低。

启承资本张鑫钊:消费升级不只做贵一条路

 零食很忙门店干净整洁的形象 

《新商业情报NBT》:像罗森这样的便利店在强调取消通道费、货架费。这跟您提到的,日常生活消费进入到收敛阶段之后,促销比例下降、性价比更高,是一脉相承的吗?

张鑫钊:事无绝对,它一定有适合的边际,在日常消费中偏刚需的、或者是已经出现很久了的产品和类目,的确是已经开始进入收敛阶段了。

以罗森取消各项杂费的行为还不完全适用于收敛品类的方法。因为便利店仍然是一个需要大量推新的、以促销逻辑为导向的零售体系。大家去便利店除了解决刚需,很多消费者其实还是会有去探索的想法,想试试不同的东西,找一些好看的包装、有意思的口味。这是便利店的价值,给消费者不断创造新的体验。

即使便利店开在社区里也并不是一个特别典型的纯社区业态,它更符合商圈业态的特点,要选择有街流的位置,触达和展示给消费者。大部分便利店的地位和头部购物中心的地位是一样的,本质上是个头部的展示空间。中国的社区场景下的便利店还处在一个探索期。

《新商业情报NBT》:除了前端的商业模式创新对效率的提升之外,在诸如数字化技术、供应链等后端环节,启承还关注哪些可以提高系统效率的改变?

张鑫钊:前端效率其实就是门店层面,其中有几个要素。首先,做不做促销会影响到选品、品相和陈列;第二,需不需要导购会影响人力成本;第三,今天的门店强调私域,做用户沉淀和沟通,会影响用户的召回成本。

中端是商品流转,包括仓储和一部分前端的陈列。零售是个流通行业,任何一个商品搬运的次数越多、停留时间越长,都在增加成本。新一代的业态都在通过优化商业模式,让货品的周转速度更快。

数字化也是加快周转的一种方式。以前是小商小贩直接送到店里,或者经过总仓、城市仓、门店,配送时间很长。如果把物流中心想象成是一个加工车间,有数字化的设备、自动化的设备,快速分拣、快速打包,其效率是大幅提高的。

零食很忙在这里做的一件看似最简单、但其实很精髓的事情,就是不做拆零。便利店是需要大量拆零的,厂家本来是一箱24个,但门店只需要10个,就要把拆零出来上架。但零食很忙的折扣店体系不同,折扣店是整箱运输、上架。整箱并不容易,背后是订单系统、上新模式和动销逻辑,要在流程上保持一致性。零食很忙在这点上的改变,让效率提高了很多。

再往上是供应商体系。上一代零售有大量的经销商。新一代零售商减少了中间环节,直接与上游产生联系。零食很忙甚至可以跳过品牌商,直接跟工厂去对接,做质量控制、选最有性价比的商品。

03 千店连锁:在购物中心建立品牌高地

《新商业情报NBT》:启承还投了一些开在购物中心里的项目如M Stand和海马体照相馆。如果社区经济是万店连锁的话,购物中心里是一个怎样的投资逻辑?

张鑫钊:购物中心可以简单理解为千店连锁。

购物中心整体的构建就是以季度为单位的商业业态,它里面的基础业态服装店就是典型以季度为销售周期的。因为季度购买的频次,用户愿意接受更远的到店距离,购物中心自然而然可以覆盖到超过10km²以上的区域,有更广泛的消费人群。

千店的概念就是一个简单的算术问题,购物中心比社区店的覆盖面积和覆盖人群扩大了10倍,那么一定范围内的门店数量也就少了10倍。社区是万店,购物中心就是千店。

购物中心里的业态又可以分为两类。一类像咖啡馆、照相馆和部分餐饮,属于标配级业态。这些业态跟社区经济是相似的,只是因为购买频次决定了它们更适合在购物中心里开店。

还有一类,把购物中心当作渠道布局中一个重要的支点,我把它们称为教堂级业态。Apple就是最典型的例子,它在各个渠道都会卖,但是也一定会开直营店,用各种各样的活动去体现品牌的价值主张,和用户直接的互动,并通过这种互动去构建品牌体验的最高点。

未来,会有更多的公司围绕教堂级业态去构建自己的商业模式,当然也要把它放在很长的时间周期里去期待:一边会在购物中心里面会开非常高势能的点位,一边也会在全渠道开店或者销售。

《新商业情报NBT》:以启承效率为核心的逻辑去思考, 购物中心的两类业态在哪些层面上有效率的提升?

张鑫钊:首先,开在购物中心一定是顺应用户的生活轨迹。以我们投资的海马体照相馆为例,从选址上考虑用户的时间成本和方便性,今天去街边店拍照片不如去购物中心高效。

第二,在产品设计上,以前照相馆存在质量差、拍摄太复杂的问题,有时一拍拍一天。海马体是在满足用户对精品照片需求的基础上,拍片以单张为单位,而不是以套系为单位。整个流程设计下来,在时拍摄间上也是效率更高的。

第三,基于微信这样的基础工具实现预约制。不仅用户操作方便,对门店的空间利用率、产能利用率都会很高,商业模型就变得非常好。

开在购物中心里,不管是标配级还是教堂级的业态,都有精神属性的延伸。全国最好的、最头部的商场实际上也是个秀场。在秀场开店的目标是向用户展示,告诉他们品牌的独特性和差异化。

启承资本张鑫钊:消费升级不只做贵一条路

 位于杭州某购物中心的海马体国风馆海报 

以咖啡举例,它一方面是个刚需品,是个配套业态,种类非常多,一方面又天然具备社交属性和社会属性,所以咖啡总体上展示了这个时代的精神。

当下时代精神的一个明显特征是文化自信,咖啡是一种载体,你如何让你的用户能通过你的产品,去表达他的潮和酷,表达他不被定义的状态,非常重要。所以产品的颜值很重要,因为大家会发朋友圈;空间很重要,因为用户可能会和朋友一起来;符号化也很重要,因为更容易传播。如何在各个细节上优化,让用户经由你去表达自身想法的时候效率更高,这是核心。像M Stand在这方面就做的很好,它的设计、审美、品牌定位都很犀利,而且与用户想要表达的精神是一致的。

《新商业情报NBT》:围绕购物中心里的业态,不管是像喜茶奈雪做消费升级的、还是像海马体照相馆这种发掘出来的新品类新需求,一个新业态在前期火爆之后,因为消费频次有限,是不是能保持长期竞争力,是业内一直会担心的问题。启承在这方面是如何做判断的?

张鑫钊:大家担心的主要有两种情况,第一类,品牌覆盖范围外的用户因为特定的原因,在开业初来了,但这种到店不能持续;第二类,品牌覆盖范围内的用户,在尝试了几次以后失去了新鲜感,不再复购了。

在做商业模式可持续分析的时候,需要把第一类用户剔除,再看你的UE还是否成立。

至于覆盖范围内的用户会不会衰减,也有几个考量因素。比如产品是否足够差异化、是否是用户的第一选择,以及在用户天然的购买频次里,是一次性、探索性的购物,还是会逐渐养成用户习惯的行为。

判断方法不仅做消费者调研和门店数据,也要结合国外的发展历史去做趋势推断。这是一个仁者见仁、智者见智的过程。

《新商业情报NBT》:有很多店会把购物中心作为一个支点,装修体验做得很好,投入成本相对来说也比较高,面积也很大。但它们也都估值比较贵,甚至出现了单店过亿的情况,有的人会觉得泡沫严重。启承在看这类大店时候,是怎样的估值逻辑?

张鑫钊:你提到的问题,包括用户衰减不好估测也是我们的一些担忧。我们认为只有在非常有限的赛道,市场空间足够大,才有机会成为头部公司。

单店估值过亿,其实是个倒算的结果。机构是不会以单店为单位给出估值的。投的还是一个商业的解法和创业团队。如果要去用总估值除以门店数量得出单店估值,有些时候计算出来的数字确实看起来不那么合理。

另外,在今天的市场上,当一些特别稀有的赛道出现了高估值以后,可能也会有一些溢出的示范效应,让整个行业的估值向上走,给人感觉变贵很多。但我认为这是一个阶段性的周期。

本文来自微信公众号 “新商业情报NBT”(ID:newbusinesstrend),作者:肖超,编辑:邵乐乐。

本文原始出处:

启承资本张鑫钊:消费升级不只做贵一条路

新商业情报NBT
55秒前

效率至上论。

启承资本自2016年成立起便专注于投资新一代消费领域的品牌、零售和服务业态。投资偏好满足消费者基础需求、具有国民品牌潜质的项目。启承投资的公司包括健康食粮品牌十月稻田、新生代日护品牌植护、精品连锁咖啡品牌M Stand、时尚轻快简摄影品牌海马体、连锁零食品牌零食很忙、火锅烧烤食材超市锅圈食汇等。

过去两年,消费从一个传统行业逐渐发展为移动互联网后的又一个风口,在一二级市场的投融资都异常活跃。

与后续转向消费领域的机构不同,启承资本自2016年成立起便专注于投资新一代消费领域的品牌、零售和服务业态。投资偏好满足消费者基础需求、具有国民品牌潜质的项目。启承投资的公司包括健康食粮品牌十月稻田、新生代日护品牌植护、精品连锁咖啡品牌M Stand、时尚轻快简摄影品牌海马体、连锁零食品牌零食很忙、火锅烧烤食材超市锅圈食汇等。

效率提升,是启承资本在投资中最底层的逻辑。无论是社区里的万店连锁、购物中心里的千店连锁,还是兼具功能性和精神属性的国民品牌,启承资本的投资都围绕效率展开。

近期,《新商业情报NBT》 (微信公众号ID:newbusinesstrend)与启承资本的创始合伙人张鑫钊聊了聊消费投资。在流量加持的新消费投资热潮中,启承的投资风格看起来独树一帜,投资的项目包括大米、纸巾、社区店、照相馆、咖啡馆,“偏好普适性的大事”,“找到在正确的价格足够好的产品”……这和许多人提倡的“消费升级趋势下新国货要做贵”并不相同。

以下是对话整理:

01 国民品牌:普适的产品能创造更大价值

《新商业情报NBT》:启承专注于投资消费领域,以您的投资的项目为例,有十月稻田、UNNY、MStand、海马体、钱大妈、锅圈食汇、住范儿、零食很忙等等,既包括品牌也包括渠道。如果以一句话总结,启承做投资的底层逻辑是什么?

张鑫钊:围绕一个核心,效率。

但如何理解效率呢?

很多人认为效率是冷酷无情的,会把与精神、情感、品牌对立起来。但我认为,效率与感性并不冲突,它们体现在不同的层面里。生产、供应链、交付、门店、人效、坪效是效率,但品牌也是效率。Tiffany的钻戒也是效率,它解决的是人们社交时传递感情、信息的效率。送Tiffany,一定会比送一个没有品牌的钻戒的传递效率高。

消费投资就是寻找不同环节追求效率提升的解法。这也是启承在思考所有与消费相关投资问题时候非的基础逻辑。我们会特别关注公司在哪些底层做到了效率上的改进和飞跃。

《新商业情报NBT》:启承投资了很多消费品牌,很多以高性价比为特征。这在当下这波看颜值、看流量的新消费品浪潮之中是独特的。这种风格上的差异性是如何产生的?

张鑫钊:启承确实投了非常多高性价比品牌。我们在选择上有差异是因为看到一些非共识的机会。第一,很多人看消费项目会聚焦一线城市,但中国是一个典型的人口大国,人均消费年支出在2.7万元的国家。当前消费的挑战还是价格因素,就是这2.7万元的预算。一味地去做贵,是不符合国民需求的。

启承资本希望企业家去用创新的方法,在各个环节提高效率,让大多数中国人能够享受更好的产品,买得起他们想要的东西。这本质上是供给侧效率提升,提高了生产力,是一件社会价值和商业价值都很大的事情。

第二个是很多人会把功能和精神割裂开来看,但两者并不冲突。

现在所有具有社会属性的东西都是在解决如何在人与人之间传达信息的问题,比如钻戒、白酒,商品只是载体。启承在投这类项目的时候,非常关注它有没有通过商品、品牌或者商业模式,在人群内部构建起一个更高效的信息传递方式,创造社会价值。

《新商业情报NBT》:刚刚提到了两类品牌,高性价比品牌和精神性品牌。一个成熟的品类,两类品牌的占比应该是什么样的?

张鑫钊:性价比品牌和精神类品牌换个说法,就是基础款和差异款。

两类的占比结构在每个品类里会不一样。要加入「时间维度」去考虑,因为每个品类的发展周期也不一样,有些品类的集中度可能先高后低、再提高,不断变化。其次,每个品类在用户心智中对需求的认知也不同,有些偏基础功能的品类,天然会更加集中。但服装这种社会属性更强的品类,用户需要用更丰富的风格和款式来表达自己,就会更「发散」一些。

因此很难有一个固定的标准,去判断每个品类里的结构划分是怎样的。如果非要说一个共性的话,我认为任何一个品类里至少都会存在基础款和差异款这两大类。基础款解决大多数的需求,差异款不断的去创造差异,探索品类边界、探索用户需求。

《新商业情报NBT》:基础款相对来说比较好判断,但是差异款,尤其是那些强调精神品牌的产品要如何甄别?现在市场上出现的新品牌,很多是靠流量起来的,并没有精神属性或精神功能。启承如何判断品牌的精神属性和可持续性?

张鑫钊:对基础款和差异款的两种判断都很有难度,没有人有100%的把握,有个七八成就不错了。

我们怎么努力去提高自己判断的确定性呢?在物理效率的层面,我们去做产业分析,去理解产业里每个环节的微观构成,判断力也会提升。但其实这里面也有很多软性的东西不好判断,比如管理技术、连锁技术,需要你深入了解更多以后,才能判断。

偏心理层面的,看不见摸不着的,我们的解法就是做比较多的消费者调研,结合数据把这些工具的潜能发挥出来,去识别在用户心里这是一个什么样的品牌资产,是否把用户需求和时代精神呼应起来了。

相对基础款来说,差异款更需要成为引领创新的品牌。你要去看这家公司有没有构建出差异化创新的平台,这是一个我们比较看重的角度,也是一个商业设计和商业选择。创新没有必然的成功,做十个成功一两个。那么公司如何才能不断去试错和创新,「平台」就非常重要,而且这个平台一定是有边界的,要选择好围绕哪些元素去做创新。

《新商业情报NBT》:启承也投了做美妆的佩莱集团,它在整个产业里的生态位是什么?它在哪些环节上做到了效率提升?它属于基础品牌还是差异品牌?

张鑫钊:美妆总体看是百花齐放行业,但是在特定环节行业是非常收敛且集中的。佩莱解决了几个问题,第一,在大的产品路线创新和品牌创新上,它非常的敏捷。敏捷在创新里是最核心的词,创始人用了非常好的组织机制,把供应链变成目前的柔性供应链,能够非常快地做出创新。

启承资本张鑫钊:消费升级不只做贵一条路

 UNNY CLUB是佩莱集团旗下的一个品牌 

第二是在分销渠道上的效率改进。过去中国有两类渠道模式,一类是线下分销,一类是线上DTC。佩莱(UNNY CLUB)算是第三条路线,是以线上分销为核心的全渠道打法。美妆需要跟消费者有非常多的沟通和交互,去宣传、去讲解,如果是DTC品牌的话,只有品牌一方在做这些事情,但今天大多数消费者的购买是经由多种渠道的。佩莱动员了这些渠道,跟这些渠道里的人形成了非常好的合作伙伴关系,极大提高了效率。

02 万店连锁:社区经济的效率变革

《新商业情报NBT》:万店连锁是启承非常看重的一个投资主题,听说启承专门针对这个主题做系统研究。在研究中总结出了哪些共识和结论,投资了哪些项目?

张鑫钊:万店连锁“万”是核心,也就是规模更重要。要达到万店的规模,必要条件是足够高的购买频次。

给万店连锁业态算笔账,能看出这是个对人群渗透率要求极高的商业模式。在全中国,以每1万户家庭开1家店的密度去开店,1万户大概对应1km²~1.5km²的居住面积,其实是非常高密度的。普通人开一家店开始盈利的水平,一年流水会超过150万,也就是每天就3000的GMV。对应15到30块钱的平均客单价,一个月至少要达到5千到1万次的购买。“万店连锁”的核心用户是以周为单位的购买频次,整体人群是以月为单位的购买频次。

《新商业情报NBT》:为什么万店连锁在今天能成?

张鑫钊:第一个外部变量是单位面积的购买力产生了10倍提升。

这也是中国过去20年城市化进程的结果。前10年主要是在盖房子,后10年社区入住率在爬坡,城市密度提高了2到3倍。同时人群收入上也有一个2倍3倍的提升,整体上就会有一个10倍的变化累积,达到了质变。

超市业态更早发展起来,就是因为前10年1km²的区域内家庭需求不足,需要更大范围的居民购买力才能开成一个店。今天购买力提高以后只需要1km²就能撑起一个超市的基础品类。

第二个外部变量是连锁的能力。

在过去,万店连锁最大的挑战是管理成本,即使用加盟的方式开一万家店,实际上是只能是“连而不锁”的松散状态,也产生很多问题。

这一波“万店连锁”最大的机会在于有了数字化的互联网技术,并且结合了诸如物流体系、管理技术、人才、加盟主素质的提高等等因素,才使得今天很多创新业态做成一个大规模紧密的连锁有了可能。连锁的整体成本、费用、效率也达到了非常好的状态。

《新商业情报NBT》:在第一个外部变量里,购买力满足区域从10km²到1km²的缩小过程中,从超市拆出来的哪些业态或者品类是有机会的?

张鑫钊:离用户越近的业态,受约束条件是购买频次。找有机会的品类只需要按照用户的购买频次去拉一个单子,把超市里的SKU按照动销去排个名,答案一目了然。

这里,“超市”只是泛指消费者的普遍需求结构。离用户更近的品类杀手并不是直接跟超市在抢客流,而是通过效率提升,用现代化的体系、用更高效的方法去满足用户需求。

启承资本投资的零食很忙,这家公司的逻辑就是把超市里的散称零食区、包装零食区,还有一些预包装食品饮料的部分切出来做深做透,把效率做到极致。

《新商业情报NBT》:这些品类杀手在哪些环节的效率上做了提升?

张鑫钊:还是以零食很忙举例,如果去观察传统零食店或者超市的模式,有个特点是特别喜欢用促销,行业术语叫Hi-Low定价策略。要靠促销去提升动销的,设置的初始价格就会高一点,给促销留出一定的空间。

这种策略在需求不够稳定或者需要推新品的时候是非常有效的,可以推动用户去尝试。曾经在超市刚进入中国的时候,老百姓可以买到以前没有见过的东西,超市通常就采用非常强的促销行为。但这种态势现在开始出现回调,因为消费者的主要的需求已经不再是尝鲜。很多消费者各种零食都吃过了,已经有了偏好。今天更多人主动买自己喜欢的零食,形成稳定的回购频次。

当市场进入到「收敛」的时候,如果还是用促销打折的方法,其实是一种刻舟求剑。品牌用大量的成本在做促销,渠道收了很多堆头费、促销费、坑位费,这些成本最终还是会转嫁给消费者。

零食很忙首要做到的就是没有促销。永远不做促销,就意味着天天低价。就像大家都喜欢Costco这样的企业,一上来就选择了一个非常高性价比的价格带。在这个价格带上,要让商业模式好,就得保证成本效率非常高,整个的采货、履约、商品流转、门店坪效管理、上架下架管理这一套流程,都要围绕天天低价去优化。

举个小例子,如果大家去过零食很忙的话,你会发现它在门店端把所有的精力,都放在了如何让用户进来之后感觉到舒适上,窗明几净、陈列整齐。借用了一系列数字化的手段、用积分考核的机制,让整个门店的管理做得非常高效,管理成本很低。

启承资本张鑫钊:消费升级不只做贵一条路

 零食很忙门店干净整洁的形象 

《新商业情报NBT》:像罗森这样的便利店在强调取消通道费、货架费。这跟您提到的,日常生活消费进入到收敛阶段之后,促销比例下降、性价比更高,是一脉相承的吗?

张鑫钊:事无绝对,它一定有适合的边际,在日常消费中偏刚需的、或者是已经出现很久了的产品和类目,的确是已经开始进入收敛阶段了。

以罗森取消各项杂费的行为还不完全适用于收敛品类的方法。因为便利店仍然是一个需要大量推新的、以促销逻辑为导向的零售体系。大家去便利店除了解决刚需,很多消费者其实还是会有去探索的想法,想试试不同的东西,找一些好看的包装、有意思的口味。这是便利店的价值,给消费者不断创造新的体验。

即使便利店开在社区里也并不是一个特别典型的纯社区业态,它更符合商圈业态的特点,要选择有街流的位置,触达和展示给消费者。大部分便利店的地位和头部购物中心的地位是一样的,本质上是个头部的展示空间。中国的社区场景下的便利店还处在一个探索期。

《新商业情报NBT》:除了前端的商业模式创新对效率的提升之外,在诸如数字化技术、供应链等后端环节,启承还关注哪些可以提高系统效率的改变?

张鑫钊:前端效率其实就是门店层面,其中有几个要素。首先,做不做促销会影响到选品、品相和陈列;第二,需不需要导购会影响人力成本;第三,今天的门店强调私域,做用户沉淀和沟通,会影响用户的召回成本。

中端是商品流转,包括仓储和一部分前端的陈列。零售是个流通行业,任何一个商品搬运的次数越多、停留时间越长,都在增加成本。新一代的业态都在通过优化商业模式,让货品的周转速度更快。

数字化也是加快周转的一种方式。以前是小商小贩直接送到店里,或者经过总仓、城市仓、门店,配送时间很长。如果把物流中心想象成是一个加工车间,有数字化的设备、自动化的设备,快速分拣、快速打包,其效率是大幅提高的。

零食很忙在这里做的一件看似最简单、但其实很精髓的事情,就是不做拆零。便利店是需要大量拆零的,厂家本来是一箱24个,但门店只需要10个,就要把拆零出来上架。但零食很忙的折扣店体系不同,折扣店是整箱运输、上架。整箱并不容易,背后是订单系统、上新模式和动销逻辑,要在流程上保持一致性。零食很忙在这点上的改变,让效率提高了很多。

再往上是供应商体系。上一代零售有大量的经销商。新一代零售商减少了中间环节,直接与上游产生联系。零食很忙甚至可以跳过品牌商,直接跟工厂去对接,做质量控制、选最有性价比的商品。

03 千店连锁:在购物中心建立品牌高地

《新商业情报NBT》:启承还投了一些开在购物中心里的项目如M Stand和海马体照相馆。如果社区经济是万店连锁的话,购物中心里是一个怎样的投资逻辑?

张鑫钊:购物中心可以简单理解为千店连锁。

购物中心整体的构建就是以季度为单位的商业业态,它里面的基础业态服装店就是典型以季度为销售周期的。因为季度购买的频次,用户愿意接受更远的到店距离,购物中心自然而然可以覆盖到超过10km²以上的区域,有更广泛的消费人群。

千店的概念就是一个简单的算术问题,购物中心比社区店的覆盖面积和覆盖人群扩大了10倍,那么一定范围内的门店数量也就少了10倍。社区是万店,购物中心就是千店。

购物中心里的业态又可以分为两类。一类像咖啡馆、照相馆和部分餐饮,属于标配级业态。这些业态跟社区经济是相似的,只是因为购买频次决定了它们更适合在购物中心里开店。

还有一类,把购物中心当作渠道布局中一个重要的支点,我把它们称为教堂级业态。Apple就是最典型的例子,它在各个渠道都会卖,但是也一定会开直营店,用各种各样的活动去体现品牌的价值主张,和用户直接的互动,并通过这种互动去构建品牌体验的最高点。

未来,会有更多的公司围绕教堂级业态去构建自己的商业模式,当然也要把它放在很长的时间周期里去期待:一边会在购物中心里面会开非常高势能的点位,一边也会在全渠道开店或者销售。

《新商业情报NBT》:以启承效率为核心的逻辑去思考, 购物中心的两类业态在哪些层面上有效率的提升?

张鑫钊:首先,开在购物中心一定是顺应用户的生活轨迹。以我们投资的海马体照相馆为例,从选址上考虑用户的时间成本和方便性,今天去街边店拍照片不如去购物中心高效。

第二,在产品设计上,以前照相馆存在质量差、拍摄太复杂的问题,有时一拍拍一天。海马体是在满足用户对精品照片需求的基础上,拍片以单张为单位,而不是以套系为单位。整个流程设计下来,在时拍摄间上也是效率更高的。

第三,基于微信这样的基础工具实现预约制。不仅用户操作方便,对门店的空间利用率、产能利用率都会很高,商业模型就变得非常好。

开在购物中心里,不管是标配级还是教堂级的业态,都有精神属性的延伸。全国最好的、最头部的商场实际上也是个秀场。在秀场开店的目标是向用户展示,告诉他们品牌的独特性和差异化。

启承资本张鑫钊:消费升级不只做贵一条路

 位于杭州某购物中心的海马体国风馆海报 

以咖啡举例,它一方面是个刚需品,是个配套业态,种类非常多,一方面又天然具备社交属性和社会属性,所以咖啡总体上展示了这个时代的精神。

当下时代精神的一个明显特征是文化自信,咖啡是一种载体,你如何让你的用户能通过你的产品,去表达他的潮和酷,表达他不被定义的状态,非常重要。所以产品的颜值很重要,因为大家会发朋友圈;空间很重要,因为用户可能会和朋友一起来;符号化也很重要,因为更容易传播。如何在各个细节上优化,让用户经由你去表达自身想法的时候效率更高,这是核心。像M Stand在这方面就做的很好,它的设计、审美、品牌定位都很犀利,而且与用户想要表达的精神是一致的。

《新商业情报NBT》:围绕购物中心里的业态,不管是像喜茶奈雪做消费升级的、还是像海马体照相馆这种发掘出来的新品类新需求,一个新业态在前期火爆之后,因为消费频次有限,是不是能保持长期竞争力,是业内一直会担心的问题。启承在这方面是如何做判断的?

张鑫钊:大家担心的主要有两种情况,第一类,品牌覆盖范围外的用户因为特定的原因,在开业初来了,但这种到店不能持续;第二类,品牌覆盖范围内的用户,在尝试了几次以后失去了新鲜感,不再复购了。

在做商业模式可持续分析的时候,需要把第一类用户剔除,再看你的UE还是否成立。

至于覆盖范围内的用户会不会衰减,也有几个考量因素。比如产品是否足够差异化、是否是用户的第一选择,以及在用户天然的购买频次里,是一次性、探索性的购物,还是会逐渐养成用户习惯的行为。

判断方法不仅做消费者调研和门店数据,也要结合国外的发展历史去做趋势推断。这是一个仁者见仁、智者见智的过程。

《新商业情报NBT》:有很多店会把购物中心作为一个支点,装修体验做得很好,投入成本相对来说也比较高,面积也很大。但它们也都估值比较贵,甚至出现了单店过亿的情况,有的人会觉得泡沫严重。启承在看这类大店时候,是怎样的估值逻辑?

张鑫钊:你提到的问题,包括用户衰减不好估测也是我们的一些担忧。我们认为只有在非常有限的赛道,市场空间足够大,才有机会成为头部公司。

单店估值过亿,其实是个倒算的结果。机构是不会以单店为单位给出估值的。投的还是一个商业的解法和创业团队。如果要去用总估值除以门店数量得出单店估值,有些时候计算出来的数字确实看起来不那么合理。

另外,在今天的市场上,当一些特别稀有的赛道出现了高估值以后,可能也会有一些溢出的示范效应,让整个行业的估值向上走,给人感觉变贵很多。但我认为这是一个阶段性的周期。

本文来自微信公众号 “新商业情报NBT”(ID:newbusinesstrend),作者:肖超,编辑:邵乐乐,36氪经授权发布。

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